Sauver une organisation, est-ce toujours bien utile? / Is it always useful to save an organization?
Pour péremptoire que pourrait paraître l'interrogation, elle repose néanmoins sur une froide constante : le niveau de retour sur investissement pour un repreneur ou un successeur. Cela fonctionne avec plusieurs types d'organisations, dans différents secteurs comme de statuts. Le point principal est toujours ce seuil où les efforts consentis (sur les plans humain, financier, matériel) sont défavorables voire même contre-productifs tendance tonneau des danaïdes. L'aspect psychologique est en ce sens hautement essentiel puisqu'il conditionne l'action sans nécessairement impliquer la raison. Sans omettre la dynamique interne qui peut singulièrement accélérer l'amélioration ou la dégradation de la santé organisationnelle.
Explicatif graphique :
Courbe bleue : c'est le niveau de retour sur investissement attendu (en pourcentage).
Courbe rouge : c'est le niveau de dégradation de l'organisation (en niveau).
Pourquoi y a-t-il un niveau au-delà de 100 et donc un ROI négatif au-delà? Parce qu'il est fréquent que l'organisation oblige à des investissements périphériques et à des obligations administratives supérieures à celle d'une organisation dont le périmètre de sauvetage est circonscrit à sa seule entité. En d'autres termes, il ne s'agit plus uniquement de l'organisation elle-même mais de tout son écosystème qu'elle entretient ou dont elle dépend selon ses capacités et ses relations.
Le graphique est bien évidemment très simplifié puisqu'il y a énormément d'éléments à prendre en considération dont la quantification est sujette à variation (comme le moral des employés ou l'état de fonctionnement du matériel ou encore les modalités de retour sur investissement
Pour rappel la formule du ROI est la suivante donnée en pourcentage : (Gain de l’investissement moins Coût de l’investissement sur Coût de l’investissement)×100.
Alors, est-il toujours pertinent de sauver une organisation? Tout dépend quel est le seuil fixé par l'acteur à l'origine du sauvetage, et quelles sont ses motivations ? Sur un plan purement rationnel, il est possible d'établir à la suite d'audit(s) une modélisation, assistée par IA, sur le fondement d'éléments pondérables tout en prenant en considération une part d'aléas et de brouillard informationnel. Cependant, la part psychologique du sauvetage est, elle, prépondérante puisqu'elle va présider la décision finale : le ressenti d'un repreneur expérimenté ; l'affectivité vis à vis de l'organisation ; l'orgueil vis à vis d'un concurrent ; le côté joueur d'un investisseur etc.
Il est aussi nécessaire de prendre en considération l'aspect dynamique d'un emballement où le niveau de dégradation de l'organisation suit une logique géométrique et non arithmétique. Le phénomène d'anomie ayant tendance à s'auto-alimenter (démotivation des équipes ; matériel moins entretenu ; assureurs plus réticents à contracter ; perte de confiance des clients ou des administrés etc.).
Autre élément d'importance : l'objectif réel du sauvetage. S'agit-il de l'entité dans sa globalité ou son patrimoine technologique et/ou commercial? De même, parfois n'est-il pas acceptable de ne récupérer qu'un ou quelques départements en lieu et place de l'intégralité de l'entité en raison d'un effondrement trop avancé? Il peut tout aussi bien s'agir d'une reprise pour raison humaniste ou symbolique lorsque dans le cadre d'un groupe, le déficit serait compensé au niveau global par la bonne santé des autres entités.
En conclusion, il est compliqué de pouvoir répondre à cette question sans audit préalable - c'est à dire un corpus informationnel conséquent - et surtout sans prendre en considération des éléments annexes internes, dynamiques, et externes, psychologiques. Il n'en demeure pas moins que la dégradation organisationnelle participe à la dépréciation globale et à l'abaissement du retour sur investissement, et que le temps joue généralement à la défaveur du repreneur ou du successeur. Il est toutefois préférable pour ces organisations d'éviter d'en arriver à pareille situation en déclenchant des témoins d'alerte dès lors que des dysfonctionnements par leur intensité et/ou leur intensité prennent place au sein de l'institution.
However peremptory the question may seem, it is nevertheless based on one cold constant: the level of return on investment for a buyer or successor. This works with several types of organizations, in different sectors and statuses. The main point is always this threshold where the efforts made (on the human, financial, material levels) are unfavorable or even counterproductive, tending to the barrel of the Danaïdes. The psychological aspect is in this sense highly essential since it conditions the action without necessarily involving reason. Without omitting the internal dynamics which can singularly accelerate the improvement or the deterioration of organizational health.
Graphic explanation:
Blue curve: this is the expected level of return on investment (in percentage).
Red curve: this is the level of degradation of the organization (in level).
Why is there a level beyond 100 and therefore a negative ROI beyond? Because it is common for the organization to require peripheral investments and administrative obligations greater than those of an organization whose rescue scope is limited to its sole entity. In other words, it is no longer just the organization itself but its entire ecosystem that it maintains or on which it depends according to its capacities and relationships.
The graph is obviously very simplified since there are a lot of elements to take into consideration whose quantification is subject to variation (such as employee morale or the operating condition of the equipment or the terms of return on investment
As a reminder, the ROI formula is as follows, given as a percentage: (Investment gain minus Investment cost over Investment cost) × 100.
It is also necessary to take into consideration the dynamic aspect of a runaway where the level of degradation of the organization follows a geometric and not arithmetic logic. The phenomenon of anomie tends to be self-perpetuating (demotivation of teams; less maintained equipment; insurers more reluctant to contract; loss of confidence of customers or administrators, etc.).
Another important element: the real objective of the rescue. Is it the entity as a whole or its technological and/or commercial assets? Similarly, is it sometimes not acceptable to recover only one or a few departments instead of the entire entity due to a collapse that is too advanced? It may just as well be a recovery for humanitarian or symbolic reasons when, in the context of a group, the deficit would be compensated at the global level by the good health of the other entities.
In conclusion, it is complicated to be able to answer this question without a prior audit - that is to say a substantial body of information - and especially without taking into consideration additional internal, dynamic, and external, psychological elements. The fact remains that organizational degradation contributes to overall depreciation and lowering of the return on investment, and that time generally works against the buyer or successor. However, it is preferable for these organizations to avoid reaching such a situation by triggering warning signs as soon as dysfunctions by their intensity and/or their intensity take place within the institution.