mercredi 23 septembre 2015

Start-ups : objectif croissance ou rachat?


Le terme de jeunes pousses est sans équivoque pour désigner ces entreprises de taille réduite, très liées au monde du numérique et qui entendent proposer le service ou l'objet révolutionnaire de demain. Toutes? Pas tout à fait.

L'affaire de l'Oculus Rift, un casque de réalité virtuelle créé par Palmer Luckey, est un exemple loin d'être isolé et loin d'être anodin quant à l'issue de cette catégorie d'entreprises.
Bénéficiant du hype cycle, la réalité virtuelle est revenue en grâce dans les années 2010 et les objets dédiés s'enchaînent dont les fameuses lunettes et autres casques. Grâce au financement collaboratif, et plus particulièrement via la plate-forme américaine Kickstarter, le programmeur lève la bagatelle de 2,5 millions de dollars. D'autres investisseurs les rejoignent ultérieurement tel le fonds Andreessen Horowitz qui débloque 75 millions de dollars pour aider au développement de versions encore plus performantes.
C'est toutefois le réseau social Facebook qui emporte la mise sur tous les anciens investisseurs puisqu'il acquiert la société Oculus VR en mars 2014 en déboursant 2 milliards de dollars. La vente qui devrait être salué comme une grande opération a été au contraire vilipendée par les premiers à avoir cru au projet en le supportant financièrement. Ces derniers ont dénoncé un dévoiement de l'idée de départ qui était un objet accessible au plus grand nombre et appartenant à une communauté, et non un objet devenu la propriété exclusive d'une société commerciale servant à la valoriser sans que les premiers financiers n'en retirent aucune plus-value.
Rappelons que la version domestique pourrait être commercialisé début 2016. Annonce qui reste encore à confirmer.
Ce faisant, le milieu des affaires militaires n'a pas été insensible aux avantages d'une telle technologie remise à jour (et non nouvelle, insistons bien dessus), ainsi les forces armées norvégiennes et britanniques l'ont employé à des fins spécifiques (vision à 360 degrés pour les observateurs dans les blindés et reproduction virtuelle d'un terrain potentiellement crédible pour l'infanterie).
Whatsapp, Instagram ou encore ThinkNear ont toutes en commun avec Oculus VR d'être des start-ups qui ont été vendues rapidement (moins de trois ans) et à un prix exorbitant dont la corrélation avec les services/produits n'est en aucune manière attestée.

En conséquence de quoi la véritable question qui demeure est la suivante : est-ce que les fonds privés et/ou publics qui alimentent le fonctionnement et les investissements de ces entreprises sont-ils toujours employés pour répondre à l'idée de départ? Pour être clair : par l'injection de liquidités, est-on certain de viser la croissance et non d'aider au rachat à court terme?
La croissance et le succès d'une entreprise impliquent un intérêt accru à son égard avec le temps, suscitant des tentatives d'acquisition tantôt amicales tantôt hostiles. Cela demeure dans les règles du jeu économique.
En revanche, lorsque le plan d'affaires est de se faire racheter rapidement avant même que le service/produit ne soit dans une version finalisée et stable, voire tout simplement commercialisé, l'on est clairement en demeure de fustiger une déviation de l'idée même de jeune pousse puisque le devenir de celle-ci au-delà du court terme doit être considéré en définitive comme un élément fondamental, primordial, du projet qui se réfléchit en phases d'évolution.
En outre, il est vrai que pour nombre de projets réalisés, application mobile ou gadget électronique aux fonctions secondaires, l'on se doute que la durée de vie de l'entreprise sera fortement réduite. Et que celle-ci ne risque pas de grandir puisque tel n'est pas le but.

C'est là un réel souci où l'objectif pour certains fondateurs est de monter une cash machine et non une entreprise qui va apporter son écot à l'essor économique du pays. Une oeuvre qui pourrait prospérer, embaucher, innover et rayonner. Au lieu de cela, c'est parfois un achat pur et simple suivi par l'absorption par l'entité la plus puissante avec disparition de la (maigre) structure mise en place. Et comme nombre de start-ups sont le fait d'un nombre très réduit de personnes dont l'activité verse souvent dans l'immatériel, il est très rapide de voir s'évaporer la plus-value sur le territoire d'origine au profit du territoire de la société acheteuse. Une vente est toujours plus satisfaisante qu'une faillite, mais une entreprise pérenne voire la constitution d'un empire est toujours plus satisfaisante qu'une vision à courte vue. Et n'oublions pas l'existence d'une alternative à la stratégie de vente : le partenariat. Cette possibilité, souvent éludée, est souhaitable car offre de nouveaux débouchés et de meilleurs moyens pour améliorer la pénétration de la société dans le secteur visé, ainsi que le cas échéant des économies d'échelle.
Enfin, la perspective d'un rachat peut amener une start-up à l'implosion si les fondateurs/sociétaires ne sont absolument pas d'accord sur la stratégie à terme (le pacte d'actionnaire étant de ce point de vue un élément critique à ne pas minorer lors de la création d'entreprise).
Le côté positif de la situation est que les fondateurs de telles structures ont pour nombre d'entre eux l'envie de recommencer une nouvelle aventure sur un nouveau concept une fois la vente effectuée.

Afin de ne pas assister à l'effondrement de la confiance dans les start-ups, tant elle est hautement placée de nos jours, il est essentiel que créateurs comme souscripteurs soient attentifs à ne pas favoriser une bulle spéculative dans le domaine. Au risque de ne renforcer que les plus grosses entités trop heureuses de « rafraîchir » certains pans de leur propre empire. Car le mouvement repose en majoritairement sur un lien de confiance entre une communauté active finançant le projet de départ et des fondateurs désirant donner corps à leur ambition. La vraie start-up qui réussit n'est pas celle qui se négocie à coup de centaines de milliers d'euros mais celle qui parvient à devenir une PME/PMI viable financièrement et capable d'embaucher des employés à terme et non de se restreindre au noyau originel.

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